Palavra de Código para “Liderança” - Transformação Proactiva no Caminho da Excelência

Existe um sistema sombra dentro de nós, ao qual os líderes não são imunes, e que se materializa através de uma voz que nos suspira, por exemplo, o quão bons líderes passámos de repente a ser, apenas porque assumimos uma posição de destaque numa organização.

É a mesma voz que nos grita ao ouvido a vitima que somos, no dia em que caímos em desgraça e somos empurrados para fora do aconchego da poltrona do poder.

Os lideres sabem o que fazer mas, habitualmente, não fazem aquilo que sabem. Este é um motivo relevante pelo qual, apenas, 13% dos colaboradores, no mundo inteiro, estão comprometidos no trabalho, de acordo com a Gallup. O compromisso no trabalho é relevante para as empresas, porque a ciência encontrou uma relação consistente entre compromisso e performance organizacional.

Mas, então, o que é que os líderes podem fazer, para executarem com excelência aquilo que sabem?

Um dos caminhos, acredito que o mais eficaz, porém dos mais desafiantes, é o da transformação pessoal proactiva, ao serviço de um bem maior, de forma a removermos progressivamente o espaço que separa aquilo que sabemos e aquilo que realmente fazemos. Adiante, lá iremos.

Por agora fica uma outra questão: o que é que os líderes podem fazer para facilitar o compromisso das pessoas no trabalho?

Existem diversos pontos-chave, para os quais o líder deve dirigir a sua atenção, entre os quais: - clarificar as expetativas no trabalho; - dar às pessoas os recursos materiais de que necessitam para realizar bem a sua atividade; - promover o desenvolvimento contínuo das pessoas; - estimular a criação de relacionamentos positivos entre os colaboradores, - e, sobretudo, garantir que as pessoas fazem, precisamente, aquilo que sabem fazer melhor, ou seja, o desenvolvimento de uma cultura focada em identificar e valorizar a zona de força de cada colaborador. Quando o líder se foca nas forças dos seus seguidores e está genuinamente comprometido em “apanhar” as pessoas a fazer as coisas bem, dando feedback muito claro e especifico, no decorrer da ação, está a inspirar o desenvolvimento de uma cultura empresarial que reforça comportamentos eficazes, eficientes e, desejavelmente, virtuosos.

Concomitantemente, é necessário que o líder seja capaz de desafiar as pessoas a melhorarem e a desenvolverem novas competências, que alarguem e reforcem a sua zona de força. No entanto, para que tal aconteça, é necessário que o líder esteja fortemente comprometido com o seu próprio processo de transformação. A liderança não é uma posição, é uma competência que se desenvolve quando estamos empenhados em sermos melhores pessoas e, como resultado, sermos um melhor exemplo a seguir. No decorrer deste caminho, recheado de curvas e contracurvas, escudados pela disciplina de execução, pelo entusiasmo e pela resiliência, podemos tornar-nos uma fonte de inspiração para as pessoas que nos rodeiam, ajudando-as a entregarem o melhor de si, em prol de um propósito mais amplo. Ser líder, surge como uma consequência natural do quanto nos transformamos, ao serviço dos outros.

A ciência encontrou ligações positivas entre a resiliência e a superação da adversidade, a perseverança e o desenvolvimento da autoconsciência. Basicamente, a resiliência é a competência que nos permite recuperar eficazmente da adversidade, avançar proactivamente através do desafio e adquirir novas aprendizagens. De acordo com Eric Greitens, o líder deve inspirar cada pessoa a abraçar o fracasso e a superar progressivamente o seu oponente interno, ou seja, o sistema sombra.

Abraham Lincoln disse: quase todas as pessoas conseguem aguentar a adversidade, mas se queres testar o carácter de alguém, dá-lhe poder.

Existe um sistema sombra dentro de nós, ao qual os líderes não são imunes, e que se materializa através de uma voz que nos suspira, por exemplo, o quão bons líderes passámos de repente a ser, apenas porque assumimos uma posição de destaque numa organização. É a mesma voz que nos grita ao ouvido a vitima que somos, no dia em que caímos em desgraça e somos empurrados para fora do aconchego da poltrona do poder. O sistema sombra é perigoso, não porque existe dentro de nós, mas porque não o reconhecemos, abraçamos e transformamos proactivamente. É, por isso, fundamental aprendermos a fazer restrição à nossa reatividade emocional, pois é um caminho sólido para expandirmos a resiliência, competência crucial em liderança.

A ciência encontrou ligações positivas entre a resiliência e a superação da adversidade, a perseverança e o desenvolvimento da autoconsciência. Basicamente, a resiliência é a competência que nos permite recuperar eficazmente da adversidade, avançar proactivamente através do desafio e adquirir novas aprendizagens. De acordo com Eric Greitens, o líder deve inspirar cada pessoa a abraçar o fracasso e a superar progressivamente o seu oponente interno, ou seja, o sistema sombra. A pesquisa liderada por Richard Davidson (Universidade de Wisconsin) descobriu que, quando as pessoas aprendem a recuperar mais rapidamente de um evento que foi percecionado como uma fonte de desconforto psicológico, elas estão a desenvolver a resiliência.

Os líderes têm uma ferramenta eficaz ao seu dispor, para apoiar o desenvolvimento da resiliência nas suas equipas, o uso de perguntas poderosas. As questões ajudam o líder a dirigir a atenção das pessoas para além delas próprias, das suas limitações, ao serviço de um bem maior.  Para isso, é importante que o líder seja um exemplo daquilo que apregoa e esteja comprometido em servir, antes de se servir. Quando as pessoas sentem a existência de algo maior do que seus próprios desafios pessoais, a resiliência desenvolve-se e dá-se o início de um novo ciclo virtuoso. Os líderes têm ao seu dispor, uma variedade de ferramentas de formação, que os podem ajudar, a eles próprios e aos seus seguidores, a lidarem melhor com situações potencialmente stressantes. Os SEAL, a força de elite norte-americana – uma das mais bem preparadas do mundo – treina as suas equipas de acordo com a seguinte máxima: sob pressão, o ser humano não se eleva à circunstância, mas mergulha para o nível do seu próprio treino. É, por isso, que eles levam a formação e o treino tão a sério.

À medida que a nossa transformação vai ganhando forma, uma outra voz que até então soprava baixinho, começa a tornar-se mais audível. Esta ajuda-nos a dar forma ao nosso propósito e a recebermos com o objetivo de partilharmos. Guia-nos na direção do nosso próximo nível e ajuda-nos a compreender que, para uma empresa ser próspera, não basta “entregar bons resultados” tem que, simultaneamente, encapsular a boa prática de devolver à comunidade, parte do que dela recebe, criando um circuito mais virtuoso e sustentável, o giving-back.

Não é possível comprar consciência, mas é possível fazê-la desabrochar. É provável que, nessa fase, já esteja a inspirar aqueles que o rodeiam a expandirem a sua zona de força. É esse o trabalho que está reservado aos líderes, que decidem percorrer o caminho da excelência. É simples, mas não é fácil. No entanto, no final do dia, podemos adormecer com o sentimento do dever cumprido, que torna a ímpeto do reconhecimento externo obsoleto, porque cada vez mais somos um exemplo vivo, daquilo que apregoamos.