Alinhe os custos do seu ginásio com o volume de negócios. É possível!

Por norma, os principais custos de um ginásio têm uma natureza eminentemente fixa, isto é, não dependem da evolução do volume de negócios (VN) do estabelecimento.

Este facto traz um risco acrescido para o negócio dado que uma quebra dos proveitos não será correspondida por uma diminuição proporcional dos custos. Num cenário de crise ou de uma perda inesperada de clientes, o clube pode rapidamente entrar em prejuízo. E todos sabemos que perder clientes é muito mais fácil do que os recuperar!

Todos se recordam do enorme impacto financeiro que a subida inesperada do iva aplicado aos ginásios teve na operação de muitos clubes. Em 2011, o iva subiu de 6% para 21%! Num clube que fature 500.000€ sem iva por ano, tal representa uma perda de 75.000€. Este facto, conjugado com a impossibilidade de repassar o preço aos clientes e com a incapacidade de reajustar rapidamente a estrutura de custos, levou ao fecho de muitos clubes.

A existência de uma estrutura de custos mais flexível teria significado a manutenção em atividade para muitos deles.

Os maiores exemplos de custos fixos tradicionais são:

• Renda do espaço – valor fixo definido contratualmente.
• Pessoal – a maior parte destes custos não dependem da faturação do clube, isto é, os clubes precisarão sempre de (dependendo do modelo de negócio): rececionistas e/ou comerciais; administrativos; professor na sala; vigilante na piscina; pessoal de limpeza; pessoal de manutenção; gestores/diretores; sócios.
• Serviço da dívida (empréstimos bancários) – valor fixo definido contratualmente.
• Eletricidade / Gás / Água – estes custos variam pouco, independentemente da faturação do clube.

Existem muitos outros custos fixos, de menor dimensão, que não vale a pena aqui explicitar. Os custos elencados acima, segundo dados da IHRSA[1], correspondem em média a 65%-70% do VN. E isto em clubes financeiramente saudáveis, ou seja, que têm um EBITDA de aprox. 17% da faturação. Em clubes menos rentáveis, o peso destes custos é ainda maior.

Dada a sua natureza, não parece fácil transformar estes custos fixos em custos variáveis. Mas tal é possível, ainda que parcialmente. Face ao peso destas rubricas na estrutura de custos, os clubes que o consigam fazer estarão melhor preparados para enfrentar situações difíceis. Perante quedas significativas da faturação, terão muitas mais possibilidades de continuar a gerar lucro!

Como o conseguimos fazer?

• Renda do espaço – tudo depende da negociação com o proprietário. É perfeitamente possível definir uma renda fixa de valor baixo, que seja simultaneamente atrativa para o ginásio e dê alguma segurança ao proprietário. Adicionalmente, define-se uma renda variável, conforme o VN do espaço. Um clube financeiramente saudável não deve gastar mais de 18%[1] do seu VN com a renda. Com uma renda ‘fixa + variável’ introduz-se uma dimensão variável neste custo. Logo, em caso de uma quebra acentuada do VN, o ginásio tem a garantia de pagar uma renda mínima, protegendo a sua rentabilidade.

• Pessoal – aumente a componente variável deste custo:

1. Sempre que possível defina remunerações totalmente variáveis (exemplos: nutricionista ganha por consulta, PT ganha por sessão dada, terapeutas/esteticistas ganha por tratamento efetuado, acionista ganha % lucro da empresa);
2. Introduza componentes variáveis na remuneração, reduzindo a parte fixa (exemplos: rececionistas/comerciais com prémios ou comissões sobre vendas; gestores/diretores com prémio sobre faturação ou lucro; professores-aulas com prémio sobre taxa ocupação da aula);
3. Contrate serviços externos ou trabalhadores independentes que, por natureza, são ajustáveis a qualquer momento (exemplos: limpeza; manutenção)

Os relatórios “Profiles of Sucess” da IHRSA referem que estes custos não devem exceder 41% a 43% do VN.

A implementação deste tipo de remunerações, além de tornar este custo parcialmente variável, protegendo a rentabilidade do clube, tem a vantagem de premiar o mérito e incentivar os colaboradores a aumentarem a sua produtividade.

• Serviço da dívida (empréstimos bancários) – por norma, a Banca é sensível à situação financeira do devedor, até porque não lhes interessa “matar o cliente”. Como tal, em caso de queda do VN, será pertinente iniciar uma conversação com a Banca no sentido de rever as condições do serviço da dívida (prazos de pagamento, nível da taxa de juro, períodos de carência, etc.). O facto deste mercado ser concorrencial é um trunfo que não devemos ter receio de usar. A gestão do clube deverá manter este custo sempre abaixo dos 2%[2] do VN, mesmo em clubes novos, financiados exclusivamente com capital alheio.

• Eletricidade / Gás / Água – indexar estes custos ao VN não é possível mas existem operadores que praticam preços variáveis (consoante a evolução das cotações nos mercados da energia), que são em regra muito mais baixos, e compensam fortemente o risco assumido. A liberalização destes mercados veio também introduzir maior concorrência no sector, com grandes benefícios para os clientes. Mesmo em caso de se contratar preços fixos, uma simples consulta ao mercado pode significar poupanças na casa das dezenas de milhares de euros por ano no seu estabelecimento. Todos estes fatores facilitam a tarefa dos Gestores/Diretores, que não devem gastar mais de 7%[3] do VN com estas rubricas.

Implemente estas estratégias no seu estabelecimento. É possível! Quando o conseguir terá o seu negócio bastante mais protegido face a futuras quebras do VN. E a questão não é “se” isso irá acontecer mas sim “quando” irá acontecer…